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我们中国零售业的未来在哪里?

我一直讲的观点是:自有品牌加买手制加极致供应链。

我也在公司里面不断的跟大家说,自有品牌,只是我们今天烹饪一盆菜的调味品,就是味精,自有品牌味精的属性不变,我们是一直坚持这样的!

新零售

有人说某某便利店现在他的自有品牌,鲜食比例已经达到百分之四十、五十。从我的角度来讲,如果达到过高的比例的时候,味精加的太多了。第一口尝的很鲜,但是吃完了以后,第二天会觉得口干,也许就不会再来了。所以自有品牌是味精,而常规商品它才是盐也就是基础调味品。

同时我们目前国内的很多零售业都会讲,通过自有品牌来提升零售业或者自家企业的毛利。这里我也想跟大家分享一下,在我们罗森自有品牌从来都不是提升毛利的主要手段。因为你的自有品牌已经造成了你的产品所需要的是数量、规模,一定无法和大品牌去竞争。你要提高毛利,无非就是通过降低成本,也许是降低产品的质量。

所以我把自有品牌一直定义为企业差异化的手段,也就是说让消费者再来一次罗森的理由。我们在企业经营中,务必要把自有品牌和常规商品的比例调配好,也就是味精和盐的比例一定要做好。

大家又会讲,如果我们只做常规商品,毛利上不去,我的差异化何在,自有品牌是差异化,但是我们的常规商品就需要通过买手制来解决。

我们经常会到日本百货店里面看到,他百货店的八楼、九楼或者顶楼定期会有一些大型的促销活动,它可以把一套的西服的价格卖得很便宜,19800、29800一套甚至于两套的西服,很多人都会去买。

但是促销结束以后,你会发现,其实这些衣服平时在他的百货店,是都不会出现的。因为日本的百货店知道你如果对常规的大品牌通过大幅度的促销,可能会把你的品牌做砸掉,也会让更多的大品牌阻碍了进入你商场。

因为他们会进很多百货店,它需要价格的平衡,也需要有对各个买家的平衡。但同时如果你把这些高端的或一些大品牌的东西价格砸得过低的时候,就会产生某一个时间点消费过高,或者说就像上海的八佰伴每年的12月31日,包括今天的双11,双12,以及我们可以看到的以前的上海第一八佰伴的12月31的现象都会出现。整体消费不增长,它只是把一些消费集中到某一个时间点。

日本的百货店它会通过买手制去买来一些他们认为品质好,但并不一定有品牌的一些东西来定期做一些促销。

而对于我们便利店买手制是非常重要的。

大卖场、百货店,包括便利店,哪个买手更好做呢?从我的角度来讲,应该说便利店也许机会更多,因为他要涉猎的品类相对还会集中一点。

买手制也是我们国家行业最大的短板,这些年我们中国零售业一直没有培养好买手。大家会去看,无论是日本的唐吉柯德,美国的廉价店,或者说是TESCO,他们的买手都是很强的。

TESCO为例,它之所以做得好,一块库克蓝是他的味精,是他的自有品牌,还有许多的东西是他的买手。买手不同于我们所称的商品担当或者采购。可以这么说,因为今天的信息泛滥,消费者很多东西已经不知道买什么,就像一个婴儿,需要妈妈先尝一下味道,再给他吃一样。

所以买手需要有足够的眼光。但是买手制的培养,路途遥远,需要时间和勇气,也需要有更多的试错成本。买手制也可能会产生更多的管理上的漏洞。如果能够把这一块做好,不让产品积压,需要我们更多的经营者的智慧和勇气。

需要我们把一些买手的方向,产品的方向,规章制度,标准确定好。

大家都在买供应链,很多人认为供应链是便利店下一步发展的最大关键。罗森是中国最早建自己供应链对的,在自己建供应链中间,有非常多的痛苦在这里。

供应链在便利店行业不是有规模了,就有效率,规模大了就能降低成本。我们作为一家外资的便利店,现在也看到,一个时代已经过去了,以前便利店中间的自有的供应链,往往是日资便利店特有的东西,我们把它称为叫我有他无。

但随着资本的进入,购买、建设,都在蓬勃的发展。所以我告诫公司的员工,我有你无的时代已经过去了,现在需要的是你有我优。什么才叫优呢?供应链,供应链到底多大为好?

便利店供应链是一个先有鸡还是先有蛋的问题,当你门店数不够,你去建供应链,会压力很大,产生巨额的亏损。同时你把店开出来以后,觉得可以去找供应链。由于你前期没有供应链,你给了消费者第一次来店的理由的同时,其实也是给了一个消费者不来你店的,因为你的产品不够好,所以是先有鸡还是先有蛋的难题,如何去突破也是非常重要的一个部分。

我们国家有960万平方公里,从亚寒带一直到热带,从东部海洋性气候到西部的内陆性气候。北方受游牧文化的影响更多,南方可能更农耕文化,而上海我们把它更称为叫海派文化。

同时由于我们各地的经济收入的差距,我称为叫历史、文化、经济、气候这四大方面差距巨大而复杂的时候,便利店又是一个应景的生意,所以千篇一律,必死无疑。这些年来,很多的企业为了加快开店速度,就会去想用标准化去做便利店,但其实标准化在便利店是非常难做的一件事情。

我刚才已经说了,历史、文化、经济、气候的差距,我们有人均GDP,1000-3000美元的地方,有3000-5000美元的地方,有5000以上的地方。有三种不同的文化,游牧文化、农耕文化和海派文化。

所以你把这两根轴加在一起,我们至少存在了12种以上,因为有1000-3000,3000-5000,5000-10000以上这样的一个过程。过快的开店,过多的标准化,一定会千店一面。

很多的同行就会说了,在日本很多便利店都是标准化的吗?我也请大家去看一下,以我们的同行,也是我们行业中最大的标杆企业,seven-eleven品牌为例,我们可以发现在台湾,在韩国、在日本,在我们的香港,在泰国,它每个地方的seven-eleven脸都是长的不一样的。

这是那些年美方把经营的权限交给亚洲这些国家地区,我们当地的品牌被授权方,通过自己的智慧把它做出来的。也许中国将来会有一个全国统一的品牌,但是将来的的脸一定是不一样的。

可能就像今天的seven-eleven,它遍布整个东亚、东南亚,但长着不同的脸,所以我提倡的是千店千面才有未来。

很多人说千店千面以后,就会出现一个情况,怎么做标准化呢?

这里面很重要的一个就是,有所为而有所不为。这也是我们罗森现在正在强化的叫负面清单,绝对不搞总部集权。

但这一条路是非常漫长的,需要合适的速度、合适的供应链相匹配,防止盲目的主张速度是不合适的。天南地北,我们每个人吃的东西是不一样的。就以我们长三角为例,宁波吃海鲜吃咸的,杭州更注重的是面食,到了苏州无锡更爱吃的是甜的,而到了南京可能吃的是更咸的。

在这个过程中间,当你一个供应链过分集中的时候,它的规模产生的同时也能很难的去对应众口难调。这也是这些年罗森为什么今年加紧又建设了两个供应链?很多人说你才一千多家店,你为什么要建那么多的供应链?这个时候如何做到船小好调头,这才是合适的。

罗森一贯坚持的叫小商圈制造型零售业,同时我们便利店这些年在发展的过程中,相互竞争、相互学习、相互切磋是非常多的。在加盟的模式上,门店的装修形式上,产品的外形上已经越来越高度,相互之间的模仿已经产生。

但是形似容易、神似难。如何找到便利店里面的所有的真谛,这才是最大的关键。我有你无的时代已经过去了。你有我优的时代,不但需要的是营销,未来需要的是资源整合能力,便利店它的组织结构过分的庞大,不是靠一两个人就能去解决的,所以我们今天需要解决的思维上统一和默契,而不是行动上的统一。

所以罗森这些年也在不断地琢磨,不断的努力。我可以这么讲,我来到这个行业五年,我们下面的人和我形成的默契,还只能说是行百里者才到半,还非常远。这些年大家都在拼命的做产品,同时也在做营销。

最近也有一些报道说到,你是不是对你的同行里面模仿你的产品有意见?其实这也借这个机会跟大家讲一下,我从来没有意见。因为现在的在形式上、产品的外形上磨合是做非常多的,但是我们同行必须要知道的一个,这其实也是一个营销的原理:无论是厂家还是零售业,你没有足够自信的商品,千万不要去做派送与推广促销。因为有一句话叫坏事传千里,你的产品不好,即便你今天通过价格把消费者引进来了,他吃过一次,用过一次以后觉得不好,他不会再来第二次,这是给了消费者一个拒绝来的理由,所以再一次跟大家分享的是练好产品的内功,再去做营销,这才是关键。

所有的企业,今天无论是新零售还是传统的零售,我们都需要做好商品,做好产品,把有自信的产品去做推广,去做促销。我们今天的新零售时代,或者叫智慧零售时代,很多人讲叫人、货、场三个方面今天重要的讲的其实是一个场,这个场不是场合的场,也不是场地的场,而是场景的场。

由于到便利店很多的消费都是紧急消费,都是瞬间想到的消费,所以你给消费者的一个场景又是非常重要,它肚子很饿,到罗森店里来买个盒饭,买不到盒饭,他可以买泡面,可以买饭团,可以买面包,可以买三明治。

但同时一个人说我有点小饿,需要垫一下饥,需要来点点心。他到店里可能会买你的饭团或者三明治,但是当你这两个货没有,他会不会转向去买盒饭,它是不会的。所以在便利店里面它的场景是非常重要的,我们把它称为单向可替代性。

在这个过程中,对消费者的信息掌控与把握是非常重要的。我在很多的场合说过,跑到我们便利店来,很多人买计生用品,他都会用现金,而不会去用支付宝或者微信,因为隐私变得更重要,所以我们在便利店引进很多的技术的时候,也要注意哪些东西才是最方便的。但没有一概的说法,我们需要每个人每天去观察我们自己的场景。

我最近也一直在很多演讲会上说的,做好零售,特别是做好我们便利店,很重要的一个是你的感知力,感知力不是靠大数据出来的,是靠你的感觉和知觉来的。也就是说消费者的在你店里的每一个细小的动作,每一个变化,它每一个细小的一个意见,可能都是成为你产品研发或者服务创新的一个重点。

所以我一直说千万要知己,但少知彼。因为模仿你知道比只是你知道你的竞争对手模仿带不来带创新,而更重要的是知天和知地。天,国家的政策,禁忌的动向,气候的变化,地是消费者的需求,而他所有的场景不同。

我们一直讲的叫第一个是感知力,第二个才是策划力,你感知到了再去想想怎么策划?就像罗森的冰皮月亮蛋糕,其实它是一个应节而生的产品。

我们去买一个供应链,或者我们和一个供应链合作,我们可以得到的是研发力。但是其他的六个力,感知力,策划力、执行力,推广力和日常管理能力以及风控力,这些都是需要我们便利店行业的每一个人,我们自己的企业不断地琢磨,不断的积累,才能走下去。

罗森进入中国20多年,很多人说起了个大早,赶了个晚集,也许这些年的代价的确是蛮大,但是这些学费并不是白交的。所以这些年的快速发展,基于这个上面。

我来到罗森五年,我非常感谢的就是这些前辈们,他们的日积月累和很多的经验和教训,才有了一个好的基础。

便利店绝对是一个慢工出细活的活,而不可以极速发展。我把便利店一直称为叫油箱着了火的卡车。当你踩了刹车的时候,后面油箱里的火会往驾驶室去走。这也是很多的便利店行业发现开了不赚钱了,出现巨额亏损的时候,关店踩刹车,然后逐渐不行的一个过程。

2018年下半年,就有好几家发展过快的便利店突然间熄火,我们也看到包括罗森有好几年看看不行了,突然踩刹车不开店了,也产生了巨额的经营压力。所以如何匀速的行驶才是我们便利店今天要走的。

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